fbpx

NRoP 050: Ako vytvoriť a kontrolovať strategický a finančný plán firmy

Soňa Šopóci - Na rovinu o podnikaní
Soňa Šopóci – Na rovinu o podnikaní

Hosť: Soňa Sopóci / CEO Affida, LinkedIn
Moderátor: Viliam Bendík / LinkedIn, Instagram, Facebook, Bendik Films

Preklad do posunkového jazyka: Pavol Roman

Produkcia: 2020 (c) Podcast NA ROVINU O PODNIKANÍ
Výroba: Button Media – podcasty a live streamy

O epizóde

Problémom mnohých firiem je chýbajúce plánovanie a vyhodnocovanie svojich cieľov. Soňa Sopóci je naslovovzatý odborník s 20-ročnou praxou vo firemných procesoch. Poradí vám ako to zvládnuť aj v malej firme a odporučí softwarový nástroj vhodný aj pre živnostníkov.

Linky z podcastu:
Poradenstvo v oblasti procesov a plánovania – https://www.affida.sk/
Riadenie firemných procesov / ERP systém (open source) vhodný aj pre menšie firmy – https://www.odoo.com/
Implementácia a poradenstvo v oblasti ERP / Odoo – https://www.26house.com/
Epizóda NRoP 041 o efektívnom riadení firmy prostredníctvom procesov – https://www.narovinu.online/2020/09/22/nrop-041-ako-efektivne-riadit-firmu/

Partneri:
PROSIGHT Slovensko

Podcast NA ROVINU O PODNIKANÍ je súčasťou projektu vzdelávania pod názvom NA ROVINU.ONLINE, ktorý sponzoruje poradenská spoločnosť PROSIGHT Slovensko.

Sledujte nás:
Facebook, YouTube, Instagram, LinkedIn, Feed

Verzia v posunkovom jazyku

Prepis celej epizódy

Viliam Bendík: Milí poslucháči, vítam vás pri ďalšej epizóde nášho podcastu Na rovinu o podnikaní, kde sa snažíme radiť mladým a už aj pokročilým podnikateľom ako robiť biznis prípadne ako ho dotiahnuť na svetovú úroveň. Dnes, pretože sú pandemické opatrenia a musíme všetci sedieť doma, pokiaľ se teda dá, tak som sa rozhodol, že pozvem hosťa samozrejme opäť virtuálne a to do môjho štúdia na Zoome, som si pozval dnes odborníčku na slovo vzatú na firemné procesy, finančné riadenia a strategické riadenie firiem. Má dvadsať ročné skúsenosti v obchode z toho 16 rokov na vysokých manažérskych pozíciach a dnes radí vo svojej firme ostatným ako správne manažovať firmu a na čo si dávať pozor aby ste nerobili chyby. Vitaj, Soňa Sopóci!

Soňa Sopóci: Ahoj Vilo, počúvam

Viliam Bendík: Ahoj Soňa, ja som ťa stručne predstavil, ty si si dnes založila svoju vlastnú firmu, pod menom Affida so svojím manželom a radíš ostatným v podnikaní ako to robiť, ako si sa vlastne dostala k tomu, že si si založila svoju vlastnú firmu, kedy došlo k tomu, že si si povedala a teraz idem, je ten čas a idem do toho a sama.

Soňa Sopóci: Hlavným takým motívom bolo to, že v rámci bežného štúdia človek nemá šancu získať nejaké relevantné informácie o podnikaní. Tým, že ja som naozaj študovala ešte za komunistickej éry, a tesne postkomunistickej, my sme absolútne žiadne informácie z tejto sféry nedostávali a potom som išla na materskú dovolenku s mojimi dvoma dcérami a v roku 2000 som sa rozhodla, že čo idem robiť ďalej a to do obchodu, lebo ten má vždycky bavil a v rámci toho obchodu človek potrebuje nejaké dáta a potrebuje sa rozhodovať na základe dát a vtedy sme väčšinu veci riešili cez faxy a cez zasielanie nejakých tabuliek a v rámci Nestlé kde som pracovala 5 rokov ako obchodník sme mali expertnú skupinu ktorej som bola členom a kde se zavádzal prvý informačný systém pre obchodníkov na mobilnej báze. Vtedy sme ešte nemali smartfóny, tak sme fičali na palmtopoch a handheldoch  a bola to taka pionierska, taká zaujímavá práca, lebo ešte ani tablety sme nemali a vďaka tomu som aj ja pričuchla k tomu ako sa treba pozerať na tú našu prácu z toho procesného pohľadu a ako vyhodnocovať tie jednotlivé procesy a ako použiť tie dáta od obchodníkov vo firme a zase naopak, ako z firemných dát môže čerpať ten človek v tom teréne, takže to bolo úžasné. No a ja som po 5 rokoch z Nestlé odišla, lebo tam mi bolo vysvetlené, že proste nejak ďalej ako na inú pozíciu ako na obchodnícku so mnou nepočítajú, a práve som sa stala pre túto softvérovú firmu obchodníkom, čo bolo veľmi dobré lebo som si pričuchla naozaj k tomu, začala som stretávať veľmi vysokých predstaviteľov veľmi známych veľkých firiem a tento systém Hamilton napríklad v Nestlé v rámci celého sveta, to je slovenska značka veľmi úspešná, o ktorej málokto vie ktorá sa dostala naozaj do Nestlé Nemecka, Austrálie, Ameriky čiže ako výborne. Postupne, vlastne tým, že sme implementovali tie systémy u našich klientov naše produkty, s čím oni pracujú s čím oni bojujú a jedna z vecí bola vyhodnocovanie dát, čiže ako vyhodnocovať tie dáta, ako vidieť na základe dát a v roku 2006 sa mi podarilo stať sa riaditeľkou strojárske firmy na Slovensku, ktorá má Českú matku, ktorá bežala na systéme riadenia z Alstomu, čo je samozrejme nadnárodný veľký koncept ktorý ma už prepracovaný veľký systém riadenia a manažovania ale celé to bolo tiež iba na excelovských tabuľkách, ktoré sme si postupne upravili na svoj obraz a od toho roku 2006 do roku 2008 sa nám podarilo vlastne zo 16 ľudí ako z interných zamestnancov narásť na 100 člennú firmu, ktorá naozaj robila projekty, ktoré boli v rádovo až v miliónoch euro a tam už to finančné riadenie a tá stratégia bola strašne dôležitá , lebo tam každé jedno rozhodnutie, ktoré sme robili mohlo mať fatálne následky na ten celkový výsledok. Aj sa nám to vlastne stalo. Ja som ešte tomu účtovníctvu veľmi dlho nerozumela a stále som sa stavala k tomu ako klasický typický strojár elektrotechnik: ,,Toto nie je moja parketa, s tým mi dajte pokoj, povedzte mi ako to máme spraviť“. A urobili sme v roku 2007 rozhodnutie, ktoré malo veľmi dramatický, potom vlastne dôsledok až v roku 2008, kde som si uvedomila, že pokiaľ ja tomu nebudem vedieť porozumieť, tak nemám šancu to riadiť, takže začala som sa pozerať na to účtovníctvo naozaj ako na sedliacky rozum, akým spôsobom to robiť tak, aby tomu tí technici rozumeli. Lebo technici milujú čísla, technici milujú, že z toho cítia poriadok a tým pádom som pretransformovala tú ťažkú účtovnícku hantírku, ťarchu a účtovnícke rozmýšľanie do toho nášho sedliackeho, technického sveta. No a potom vlastne v roku 2012 majitelia povedali, že budú predávať firmu a že ju máme pripraviť na predaj. Čo pre mňa bola taká… no… kameň zo srdca mi padol, lebo asi rok už som mala taký pocit, že som tej firme dala čo som mohla a že aj tak to právo veta má niekto iný ako ja, aj keď som bola teda silou celej firmy, tak vtedy som začala uvažovať nad tým že… Lebo pôvodne som založila tú firmu pre môjho manžela, ale pridala som k tomu aj svoje činnosti a teraz podnikáme spolu od roku 2013 ako manželský a spoločenský pár.

Viliam Bendík: No to, že sa vám darí je jasné už len z čísel keď sa pozerám na firmu a za tých 7 rokov čo fungujete na trhu, tak medziročne rastiete o 15% neustále aj v čase krízy to znamená, že o tieto služby je naozaj záujem a že finančné a strategické plánovanie vo firmách je naozaj jednou z najdôležitejších častí úspechu. Ja som si pozeral tvoju prezentáciu, ktorú pripravuješ pre svojich klientov, kde hovoríš o tom, že tá firma alebo to riadenie firmy je postavené na nejakých, ja neviem, 6-7 tých kameňoch. Firmy sa väčšinou zameriavajú na to, čo im prináša okamžitý výsledok, to znamená povedzme predaj. Všetky tie kroky pred tým čo sa týkajú plánovania, prípravy a stratégie a podobne, vynechávajú alebo tomu venujú oveľa menej času a zároveň na druhej strane vôbec nemerajú tie výsledky v takom rozsahu v akom by mohli a tým pádom teda tie dáta nemajú pred sebou v nejakej štruktúre na základe ktorej by sa vedeli rozhodovať. A to ma zaujalo, preto som ťa aj dnes zavolal do nášho podcastu v ktorom sa dnes budeme rozprávať hlavne o tom ako vôbec začať strategicky a finančne plánovať. Je to dôležité pre malú firmu živnostníka, ktorý má možno obmedzené ľudské zdroje, ale je to dôležité aj pre veľkú firmu. Ty si riadila firmu z pozície CEO ktorá vyrástla z nejakých 12-13 ľudí na 100 ľudí, takže určite vieš o tom svoje, že v prípade keď ťa zavalia výsledky, ľudia a práca, tak časom bez toho kompasu vo forme toho plánovania si stratená. My sme mali minulý rok v podcaste hosťa Tomáša Tereka z firmy Basebuilder ktorý rozprával, že v čase krízy sa darilo najmä firmám, ktoré mali veľmi dobre prepracovaný finančný a strategický plán a bolo sa o čo oprieť a majitelia sa mohli pozrieť na čísla a mohli sa okamžite rozhodovať čo budú meniť na svojej stratégii v prípade, že im napríklad jeden predajný kanál vypadol z procesu. Čiže my sa dnes chceme zamerať na to, ja chcem od teba, aby si našim poslucháčom vysvetlila ako s tým začať, ako sa do toho pustiť, čo sú tie najdôležitejšie kroky takže si to postupne prejdeme spolu. Ja ešte upozorním našich poslucháčov na to, že budú počuť poradné hlasy, občas, sem tam nám budú kričať do mikrofónu, tak skús vysvetliť, že kto to je.

Soňa Sopóci: Okrem toho, že máme naše podnikanie a že prevádzkujeme vlastný hotel pre zvieratá, tak sme sa na jeseň rozhodli adoptovať dvoch Žakov šedých, čo sú vlastne najinteligentnejšie domáci miláčikovia a prišli k nám Samko s Meguškou. A oni keď majú pocit, že si ich nikto nevšíma, tak veľmi začnú hlasito rozprávať a pripomínať sa, že aj my sme tu, takže je možné, že niekedy budú komentovať naše tieto, aj keď teraz sú chvíľočku ticho.

Viliam Bendík: Asi sa im niekto venuje, ale keďže ty si momentálne na zoom calle so mnou tak predpokladám, že sa Samko s Meguškou ešte vyjadria k nejakým veciam.

Soňa Sopóci: Je to možné.

Viliam Bendík: Dobre Soňa, poďme priamo k veci. Predstav si, že máš pred sebou nejakú začínajúcu firmu, povedzme začnime aj kľudne malým živnostníkom ktorý začína podnikať, čo by mal urobiť, aby sa mohol rozhodovať na základe dát. Povedzme nie tak zložito.

Soňa Sopóci: Znie to strašne zložito. Kelvin povedal jednu nádhernú vetu, ja som ju dlho nepoznala, poznám ju asi len dva roky ale je veľmi pravdivá: „Len to, čo dokážem zmerať môžem vyhodnotiť a teda zlepšiť.“ A to je téma dnešného dňa, čiže ten človek, keď ide podnikať… Aj ja keď som začala podnikať tak som si tiež povedala, čo som si zobrala do úvahy: Všetky nápady aké ta firma bude mať alebo s čím musím rátať. Problém je ten, že veľa ľudí si zamieňa náklady a výdaje. Veľakrát si myslia, že keď mám výdaj, tak mám náklad, no nie je to úplne pravda a naozaj to treba separovať, že výdaj je to, čo vydám, peniaze von z kasy. Ale náklad môže byť napríklad len štvrtina lebo odpisujem tu danú vec, takže je veľmi dôležité si uvedomiť aké náklady ta firma má. Niekoľkokrát sa mi stalo, že mi volala klientka ktorá bola z relatívne veľkého architektonického štúdia a ona mi hovorila: ,,My nemáme veľké náklady“, a ja už som v momente vedela, že tam nie je niečo v poriadku a tak sme len na papier začali písať tie náklady a ona bola zdesená v tom, že koľko tie náklady reálne sú lebo ona brala to, čo len vydáva vlastne z firmy, to že tam má platiť nejaké pravidelné veci, ktoré má na trvalý príkaz, na to pomaly zabudla, čiže naozaj úplne ideálne je si sadnúť a povedať si najprv aký mám cieľ, prečo tam chcem dospieť, aký mám účel? Lebo to sú tie veci, ktoré nám potom pomáhajú prekonávať tie prekážky a čo k tomu dosiahnutia cieľa potrebujem, aké tam mam náklady. Niektoré náklady sú režijné, niektoré súvisia s tým produktom. Takže treba si to rozdeliť, treba si povedať: Okej, keď budem predávať na e-shope tovar, tak čím viac predám toho tovaru, tým viac si budem musieť nakupovať tovar, tým viac bude potreba tovar zabaliť a tým viacej potom potrebujem zas na dopravu a toto je vec ktorá nie je tá problematická, lebo to je vec, ktorá sa stále mení. Problematické sú tie fixné náklady, alebo režijné ktoré máme stále a ktoré potrebujeme k tým našim obratom prikryť, treba si vždy na začiatku povedať, že čo ma to stojí, na to, aby som dodal nejaký tovar. Väčšinou robíme nejaký vzorový projekt alebo vzorovú dávku aby sme si to spočítali, aby aj oni videli v akých percentách sa hýbeme, že s akým hrubým ziskom pracujú a s akou hrubou maržou pracujú. Ono to akoby vyzerá, že toho je strašne veľa, ale je to relatívne to isté, ako keby ste išli stavať dom. Treba si to pripodobniť, čo vám je reálne. Idem stavať dom. Čo všetko na to budem potrebovať? Potrebujem tam mať stavbyvedúceho, potrebujem tam firmu, potrebujem výkopové práce. Spísať si to všetko dokopy a ideálne je, keď vám môžem odporučiť, hlavne firmy, ktoré fungujú aspoň rok, alebo pol roka a majú svoju účtovníčku, vychádzajte z tej výsledovky ktorú vám dajú oni. Oni vám dajú výsledovku a vy už tam vidíte aké tam tie účty máju a už viete. Pýtajte sa hlavne: ,,Pani účtovníčka, čo je toto zaúčtované?“ Je tam naúčtované aj toto aj toto. Ale no… to tam máme zemiaky s hruškami, tak to musíme rozdeliť. Čiže veľmi veľa krát už len to, že začne ten človek konfrontovať tu výsledovku, tak začne tomu pomaly rozumieť. Lebo sa začne pýtať tej účtovníčky a tým pádom vlastne začne tomu rozumieť, začne aj robiť lepšie rozhodnutia na základe toho aké dostane dáta od tej účtovníčky. Čiže potreba si postaviť náklady, treba si zistiť s akou hrubou maržou robíme, na základe toho sa potom robí aj cenotvorba lebo veľa krát sa mi stane, že klient povie, keď sa ho opýtam: „S akou hrubou maržou robíte?“ ,,Máme 35% alebo 50% hrubú maržu“. Moja záludná otázka je: ,,Okej, aký je pomer, podiel réžie na obrate?“ – ,,Aha, no neviem,..asi v zisku.. no som v zisku, však mám 50% hrubú maržu“ – ,,A čo keď máš 57% podiel réžie? Tak si 7 percent v mínuse.“

Čiže toto sú dôležité veci a keď sa na to tí ľudia začnú obzerať začnú tomu rozumieť tak to vedia riadiť. A to je na tom to nádherne, že oni si vlastne postavia ten plán a potom z toho plánu automaticky, postupne vypadávajú tie KPI štatistiky a povieme si: ,,Okej čo ideme sledovať, čo ideme kontrolovať?“ Lebo ja vždycky spomínam, alebo hovorím, že musíme robiť kontrolu. Voláme to kontroling firmy procesov alebo projektov ideálne a ešte vlastne aj zamestnancov, ak máme zamestnancov. Ale aj my si musíme uvedomiť, že aj my sme zamestnanci. Najťažšie kontrolujeme samých seba. Keď chce človek niečo úspešné… Ty si spomínal na tie naše úspechy a naozaj vo všetkých častiach firmy ktoré máme, okrem toho zvieratkového, ktoré je proste závisle na tom cestovnom ruchu, tak všetky položky sú markantne vyššie, ako boli minulý rok a to je preto lebo vlastne existuje tzv. POLC framework, na to aby si niečo vybudoval musíš to vedieť naplánovať, zorganizovať, musíš byť lídrom, čiže robiť leadership a kontrola. A na tej kontrole, to je vlastne ten kontroling, na tom to padá. Tá väčšina projektov ktoré padnú, padnú na tom. Oni väčšinou bývajú celkom dobre naplánované, celkom dobre zorganizované ale už na tom líderstve, na tom to už niekedy pokuľháva, lebo šéfovi sa nechce niekedy niektoré veci robiť, ktoré žiada od svojich ľudí a najväčší počet projektov padá na kontrolingu. Takže celý ten systém je postavaný na tom, že mám plán a kontrolujem ho. Na mesačnej báze ho vyhodnocujem a na základe toho robím plán ostatných krokov ďalej do budúcna.

Viliam Bendík: Dobre, čiže ja by som to už zhrnul, lebo vždy keď nejakú firmu buduješ , tak samozrejme ja hovorím, že musíš mať nejakú, povedzme to odborne, víziu a misiu. Ale misia a vízia nie je nič problematické to je vlastne to, že ty si povieš, že čo chceš byť, pre koho to chceš dodávať a kam sa chceš dostať. To sú také základné parametre. To možno niektorí vieme a máme to, preto sme začali podnikať, takže máme nejakú predstavu, že kam by sme sa chceli dostať. Čo je ale dôležite je to čo si povedala, že málo ľudí si vie reálne spočítať náklady, čiže to čo ty doporučuješ je, porozprávať sa so svojou účtovníčkou, ak ju máme a hlavne napísať si na papier nejaké fixné náklady alebo ako to voláš ty – režijné a potom nejaké transakčné náklady, ktoré sú potrebné na nejaký povedzme predaj ak ho predávame. Ty si tam spomenula ešte jednu vec v tomto celom – hrubá marža. Skús to prosím ťa vysvetliť. Lebo možno nie každý vie úplne, že čo je hrubá marža a vlastne prečo je dôležitá a že čo podľa nej vidí, keď si ju nakoniec spočíta.

Soňa Sopóci: Veľakrát si myslíme, že druhá strana vie o čom hovoríme, ale dobre, že si ma zastavil. Hrubá marža a hrubý zisk sú dve veci, ktoré vyzerajú rovnako, ale vychádzajú zo seba. Hrubý zisk je tržba ktorú som dostala za to, že som niečo zrealizovala mínus faktúry ktoré mi prišli za to, že som to zrealizovala. Čiže je to vlastne zisk z ktorého ešte musíme odpočítať réžiu na to aby sme potom dostali zisk pre zdanenie, čiže hrubý zisk. Ja vždycky hovorím, to sú akoby vyššie faktúry na projekty alebo na zákazky a hrubá marža je podiel tohoto zisku na obrate, čiže je to percento. Čiže rozdiel medzi hrubým ziskom a hrubou maržou je ten, že hrubý zisk je v peniazoch a hrubá marža je v percentách a je veľmi dôležité vedieť aké percento mi tá hrubá marža robí. Lebo tak isto si viem vypočítať vlastný podiel režijných nákladov na tom obrate. A to percento tej réžie musí byť vždycky menšie ako percento tej hrubej marže aby sme vedeli, že sme zarobili a podľa toho treba aj potom robiť tú cenotvorbu na tie projekty a na to vytvorenie tohto produktu. Pozor na to, že my tam musíme rátať nie len s tou hrubou maržou, ale aj s tými nákladmi režijnými, ktoré potrebuje tá firma na to aby prežila. Vlastne pokryť to tým projektom.

Viliam Bendík: Dobre. Teraz sa ešte spýtam, keďže si povedala: ,,Sadnite si, spíšte si náklady, skúste si ich rozdeliť na režijné a tie transakčné alebo iné náklady.“ Skúsme trošku ešte možno vysvetliť, že tie režijné náklady alebo fixné náklady, že čo všetko do toho môže spadať. Pretože môže sa nám veľakrát možno stať, že do toho nerátame náklady, ktoré spotrebujeme my ako zamestnanci, majitelia a podobne. Takže ako postupovať pri tom určení tých režijných nákladov.

Soňa Sopóci: Ono práve tá účtovná osnova, ktorú nám pošle tá účtovníčka v tej výsledovke, to sú takzvané tie 5-kové a 6-kové účty. 5-kové sú nákladové, 6-kové sú tie výnosové, čiže tá nás už vedie. 501 to je práve tá spotreba, to znamená nákupy, baterky, jak sme se bavili o tom, že baterky treba nakúpiť, treba nakúpiť žiarovky do osvetlenia, kávu do kancelárie, občerstvenie pre nejakých klientov, ktorý prídu… To sú také tie bežné nákupy ktoré robia. To je takzvaná spotreba. Potom väčšinou mávame na podnikanie auto, čiže musíme kúpiť žiarovky. Dáme to auto do servisu na STK – to sú zase náklady spojené vlastne s opravou a udržiavaním auta. Potom bývajú niekedy cestovné náklady. Idem niekam a ak použijem služobné auto tak cestovné náklady nemám, ale rozhodnem sa dneska, že idem do Košíc a na čo pôjdem v takomto počasí do Košíc autom, zoberiem si vlak a tých 25 eur na lístok, je cestovný náklad. Potom tam máme taký ten typický náklad. Potom je tam samozrejme ubytovanie keby som bývala v tých Košiciach a náklady na reprezentáciu? Čiže to sú ďalšie náklady, a potom je tam taký ten – ja to volám smetný kôš – účet 511. To je účet ohľadom služieb. Veľakrát účtovníčka urobí jeden veľký účet a tam dáva všetky služby. Je veľmi dobré rozdeliť tento účet na množstvo malých účtov, ktoré vás trápia. Poštovné, telekomunikácie, parkovné, marketingové služby, gustovanie po sieti, účtovníčku, administratívne práce, čokoľvek máte. Niektorí ľudia používajú napríklad teraz virtuálnu asistentku. Tak tá má tieto všetky služby, ktoré sa týkajú vášho podnikania. Tie si tam dajte. A ak ich nevyužívate pravidelne, tak si povedzte: ,,Okej toto je 100 eur na mesiac približne.“ Okej tak si to rozdeľte. Alebo mám tu 2000 eur na rok – tak si to vydeľte jednou dvanástinou. Čiže to sú služby, a po službách idú mzdové veci, čiže mzdy, odvody, sociálne, stravné lístky. A pod mzdami sú také tie typické účty ako keby, rôzne kurzové straty, poplatky banke na ktoré sa zabúda, veľmi často sa zabúda na odpisy. My sme auto kúpili pred dvoma rokmi a my už neplatíme za to auto ale do nákladov nám ide jedna štvrtina tohto roku. Preto napríklad kvantum podnikateľov berie auto na leasing, nie preto, že nemá peniaze, ale preto, že leasing vieme urobiť, nastaviť si tak, že vlastne leasingove splátky nám kopírujú to, čo odchádza z firmy, čiže sa nám veľmi prekrývajú tieto výdaje a náklady, čo je dobré. Takže tieto všetky náklady, kurzové rozdiely, manká tam môžu byť, pokuty a mnoho z tých vecí. Preto je to dobré, podľa tej účtovníčky, lebo ľudom nenapadne, že mám si platiť RTVS iba za to, že majú rádio, alebo raz za rok dostanem vyúčtovanie za elektrinu, nájomne. Nájomne je 518. Toto je náročné. Ja väčšinou to urobím tak, že splním personálny plán, potom z toho spravím mzdový plán, urobím plán vzdelávania marketingu, a tieto veci a investičný plán, a tieto veci sú práve tým podkladom pre ten plán, ktorý je vlastne už aj finalizačný.

Viliam Bendík: No dobre, z toho, čo hovoríš je jasné, že tých položiek je strašne veľa. Určite pomôže diskusia s účtovníčkou. Ak ju nemáte, tak to máte o to zložitejšie, ale v každom prípade ako si povedala, dá sa to prirovnať k tomu, ako keby ste išli stavať dom povedzme. Z toho množstva drobných malých položiek, sa vám naozaj môže nakopiť veľká suma, a vtedy sa treba zamyslieť, že ako vlastne postupovať, pretože naozaj si musím byť istý že vygenerujem na tých mojich faktúrach odoslaných toľko peňazí, aby mi to pokrylo všetky tieto náklady. Čiže to je povedzme si, že áno: Pre dobrého gazdu, pre dobrého podnikateľa je prvý a zakladaný krok, presne poznať svoje náklady a skúsiť si nejakým spôsobom plánovať. Čo ďalej? Čo ďalej, aby sme mohli povedať, že robíme naozaj finančné plánovanie.

Soňa Sopóci: Potom je tá vec, niekedy sa stáva, že aj ty možno tým, že robíš do týchto marketingových a PR služieb, bežne sa stretávaš s tým, keď niekto povie: ,,Zarobil som milión“, a ja sa ho pýtam, „Okej, zarobil si milión alebo si vyfakturoval milión?“ Lebo to je veľmi veľký rozdiel. Lebo my už keď máme naplánovanie tieto náklady, a vieme ktorý z týchto nákladu sú tie spojené s tým projektom alebo tou zákazkou, a vieme si vyrátať hrubú maržu, tak tie náklady podelím tou hrubou maržou, tak vlastne dostanem ten potrebný obrat, na to, aby som tie fixné náklady prikryl. A vtedy sa veľakrát stáva, že ľudia rozmýšľajú, či vôbec idú podnikať, lebo vtedy si až uvedomia, koľko musia vygenerovať tých faktúr aby prikryli tie svoje fixné náklady a aby vytvorili aspoň aký taký zisk. Vždy hovorím, že nikdy nebolo také zlé, aby nemohlo byť ešte horšie, a vždycky vieme nájsť, keď už to číslo poznáme, že je omnoho väčšia šanca, že k nemu prídeme. V auguste som získala nového klienta, im se relatívne darí, ale vždy tak ako sa hovorí šul nul, že tie výsledky mávajú okolo tej kladnej nuly, a vtedy som sa ho pýtala: „Palino, ako ste sa dostali… koľko potrebujete zarobiť?“ A on povedal „Potrebujem mesačne fakturovať 18 000 aby sme sa nejako vedeli nadýchnuť.“ A ja som urobila finančný plán a ja som došla na to, že je to 20 000. A ja hovorím „Okej ty si na tieto veci zabudol“ On, že aha, aha vidíš, ja som na tie veci zabudol. A hovorím „Je ti reálne tých 20 000? – Ale však to je vlastne len 10% navýšenie. Oni hneď druhý mesiac vlastne stále len chodili a stále se okolo tých 18 000 točili lebo on mal to číslo v hlave, potom ako sa dozvedel, že 20 000 je to minimum ktoré musia zarobiť, optimálne 25 000 tak každý mesiac spravili nárast a v októbri mali 24 500 a v novembri cez 25 000, lebo on si dal to nové číslo do hlavy. A to je na tom to dôležité, aby ten človek vedel, že ok, toto je dôležité, to je môj cieľ, nezískam ho asi za prvý mesiac, ale viem urobiť každý mesiac niečo navyše, a sa o 10-15 percent zlepšiť, na to aby som sa k tomu dostal. Väčšinou sa hovorí, že keď sa robia dlhodobé projekty, tak ten projekt by si mal na seba do roka zarobiť, to čo do toho vložím, aby sa mi do roka vrátilo, aby som treba prvý rok ostal na nule a druhý rok už začal zarábať, ale už len tým, že ty sa dozvieš akú veľkú tú fakturáciu musíš mať, tak je veľká šanca, že se k tej fakturácii dostaneš, lebo už si ju držíš v hlave.

Viliam Bendík: Toto je veľmi dobrá poznámka, toto znamená, že áno, toto, čo vyfakturujem ešte neznamená, že toto je ten môj reálny zisk, ktorý potrebujem. Psychologicky to funguje tak, že keď ty nemáš presnú predstavu koľko by si mala generovať tých peňazí a tak ako si povedala tvoj klient si zafixoval nejakú sumu v hlave, tak vlastne nebol motivovaný to ako keby potlačiť ďalej. Čiže je to veľmi dôležitá vec aj psychologicky, nielen z hľadiska manažérskeho, aby sa človek dostal ďalej.

Dobre, stále sa točíme okolo toho, že vlastne potrebujeme sa pozrieť na to, ako manažéri, majitelia firiem, majú nejaké dáta pred sebou. Asi je to veľmi komplikované, asi to naozaj funguje tak, že veľa ľudí si to vedie ak nie na papieri, tak v nejakom Exceli. Ako pristúpiť k tomu, ako si môžem zorganizovať tie dáta tak, aby som se na ne mohol pozerať pravidelne v nejakej štruktúre, aby mi to pomohlo, aby toho nebolo veľa, aby ma to nezaťažilo. Tak, že keď budem robiť s excelom, tak som stratený v podstate. Ako pristúpiť k tomu, ako tie dáta ukladať a ako často sa pozerať na tie dáta aby som tú firmu reálne aj viedol a manažoval.

Soňa Sopóci: Je taká referencia, že čím je človek bližšie k procesu, tak tým by mal mať kratšiu štatistiku. Čiže naozaj preto napríklad Baťa mal hodinové štatistiky. Vedúci dielne mal denné štatistiky, vedúci oddelenia mal týždenné štatistiky. Čiže naozaj je treba sa pozerať z tohto pohľadu, ale minimálne raz za mesiac si ten majiteľ musí sadnúť a pozrieť sa na dáta a otázka odkiaľ ich dostane. Áno, môže ich získať od účtovníčky vo forme nejakého PDF, z ktorého moc nevidí, čo je vnútri, ale môže použiť nejaký informačný systém. Ale tie systému sú väčšinou pre tých malých podnikateľov nie úplne dosiahnuteľné a rôzne sa to na kolene snažia urobiť. Väčšinou je to iba také z núdze cnosť, také dočasné riešenie. Preto sme začali spolupracovať s ODOO a s 26HOUSE lebo vidíme tam potenciál práve toho, že tí klienti sa stále pýtajú, ako by si to odporučila, ako to urobiť efektívne, aby som sa neutopil v tých číslach, aby som videl tie veci, čo zaujímajú. A áno, ty potrebuješ na to RP-ečko systém, ktorý ti to poskladá, stiahne ti to v nejakej tej Pohode, stiahne ti dáta od tvojich obchodníkov, od dodávateľov a urobí ti z toho jeden pohľad na tie dáta, aby si sa vedel pozrieť kde naozaj si. Ja vždy hovorím, že plán to je mapa, ktorá ti ukáže kam chceš ísť, mapa tvojho výletu a ty sa musíš každý mesiac pozrieť či si na tej mape tam kde si chcel byť a či si sa nestratil a či sa nemusíš vrátiť naspäť.

Viliam Bendík: No toto je taka téma, že keď som malý podnikateľ, mám malú firmu, väčšinou predpokladám, že fungujem na základe nejakého účtovného systému,. A ako si povedala môže to byť skreslený pohľad na vec, lebo tam možno nie sú ďalšie dáta a aspekty toho podnikania zavedené. Preto je dôležité mať nejaký riadiaci systém čo je ako keby nadstavba nad tým. No ja keď som pôvodne implementoval riadiaci systém od SAPU alebo iných veľkých spoločností čo rádovo sú desiatky stovky eur čo si nemôže bežný radový podnikateľ dovoliť. Ty si spomenula systém ODOO. Ty si zároveň partnerkou spoločnosti 26HOUSE. Čo je to za systém a ako sa dá napríklad jednoducho takýto systém použiť pre malého podnikateľa, poprípade aké náklady sú s tým spojené?

Soňa Sopóci: No ono práve môžu byť ako keby systémy na kľúč, veľké robustné systémy ako sú: SAP, Vision, K2, Omegy… Veľmi veľa týchto systémov, práve tie modulárne systémy. Systém ODOO sa mi páčil lebo jeho výhodou je, že podľa toho, aký máš biznis si vyskladáš ten software ako potrebuješ. Teraz som maličký, potrebujem ten CRM systém. Len chcem spravovať nových zákazníkov. Chcem v tom vystavovať faktúry, tak si zoberiem druhý modul. Nejaký sklad – tak potrebujem skladový systém. No ale teraz sa na to musím pozrieť aj z finančného hľadiska, tak systém na spravovanie financií a kontroly, Čiže ty si vieš vyskladať ten systém podľa toho ako potrebuješ a ako rastie tá firma. Platia sa licencie na základe modulov, na základe množstva zamestnancov. Takže kľudne sa môže stať, že zníži sa mi počet ľudí, zníži sa mi počet licencií, ktoré platím. Takže je to mnoho tých veci zadarmo. Takže vie sa ten klient vyskúšať, pozrieť, či je to to, čo potrebuje. Tým, že je to vlastne veľký systém je tam veľký počet ľudí, ktorý si navzájom pomáhajú podobne ako s wordpressom a robia rôzne pluginy a pomáhajú si medzi sebou. Tak táto komunita takto tiež funguje, takže mne sa tento systém zatiaľ veľmi páči a sme v štádiu jedného klienta. Ideme ho implementovať, spraviť biznis. Napríklad aj vďaka tomu, že sa spravila tá analýza, tak kvantum vecí, ktoré sme si mysleli, že sú jasné a že sú jednoznačne dané a všetkým jasné, sme zistili, že každý má na to iný názor. To je aj to čo Soňa spomínala v tom minulom podcaste. Veľakrát má firma pocit, že sú jednoznačne dané a potom sa zistí, že zas tak jednoznačné to nie je a že treba si to pomenovať tak ako to je a chceme to robiť.

Viliam Bendík: Takže to znamená že hovoríš o nejakom systéme, ktorý sa skladá z modulov. Predpokladám, že každý modul sa platí nejakým spôsobom. Mesačne to stojí nejakých 10 – 15 eur.

Soňa Sopóci: Áno, to sú také relatívne..

Viliam Bendík: Čiže toto je už niečo dostupne, len na to aby som to pochopil, ako podnikateľ ktorý nie je zbehlý v technicky veciach potrebujem niekoho ako si ty, kto mi poradí akým spôsobom to implementovať čo všetko z to potrebujem a tak ďalej.

Soňa Sopóci: Hej, a vlastne sa dá na to pozrieť, že čo vlastne chce riešiť. Lebo veľakrát sa stane, že majiteľ povie, že potrebuje informační systém a keď sa ho spýtaš čo vlastne potrebuje tak on ani nevie. Ako sa hovorí so ženou, že nevie čo chce, ale nedá pokoj do kým to nedostane. Mojou úlohou, našou úlohou je zistiť, čo on naozaj potrebuje a dáva to zmysel, a či sa to dá tým systémom vyriešiť, lebo ináč to pre toho klienta nemá význam.

Viliam Bendík: Dobre, ty si spomenula vlastne ďalšiu časť veľmi dôležitú pre to plánovanie firmy a to je časť procesov. Spomenula si Soňu. My sme v podcaste číslo 41 Ako efektívne riadiť firmu mali v štúdiu Soňu Ondrejkovú, ktorá sa práve venuje procesom. Ona nám porozprávala ako správne urobiť analýzu procesov, ako sa na nich pozerať a v čom nám môžu pomôcť, aby tá firma fungovala efektívne ďalej. Čiže túto časť nemusíme rozoberať. Povedali sme si o finančnom plánovaní, ako k tomu pristúpiť, akú nadstavbu softvérovú by sme možno mohli použiť. Skúsme sa teraz pozrieť na tú druhú časť. Mám dáta, mám ich zoradené, viem sa na nich pozerať ako manažér. Nastupuje niečo čo sa povedzme nazýva kontroling alebo kontrola tých dát, nejaká validácia, aké mám robiť zmeny a tak ďalej. Ako sa robí táto časť potom? Čo je dôležite si pri tom uvedomiť?

Soňa Sopóci: Čo je hlavne dôležite je rozdeliť si tie dáta, lebo tie dáta nás môžu zahltiť. My musíme zistiť tie prioritné, ktoré nás majú trápiť. Ja vždycky hovorím keď sa zadávajú štatistiky do firmy a začína sa s nimi pracovať, že je lepšie radšej začať s menším počtom štatistík a pravidelne ich kontrolovať a potom si pridávať, ako začať s 50 štatistikami ktoré vlastne nakoniec nás zahltia a nakoniec ani nebudeme vedieť ich vyhodnotiť. Čiže my si ich naozaj musíme pozrieť. Väčšina ľudí pozná zákaznícky lievik alebo obchodný. Na spodku toho lieviku mám nejakú fakturáciu, predtým mám nejaké prijaté objednávky, pred tým mám nejaké cenové obchodné prípady, predtým nejaké nové kontakty a to je presne o tom. Väčšina účtovníctva popisuje len ten koniec a my musíme medzi kontrolingom a strategickým plánom stanoviť práve tie štatistiky, aby sme my vedeli, že ako sa tam dostať. Veľakrát sú štatistiky pre ľudí… Nevedia za tým nič vidieť. Keď poviete: ,,Ty musíš predať za stotisíc eur“, tak tomu obchodníkovi to možno nič nepovie. Ale keď mu povieš: „No to máš 30 objednávok alebo 20 objednávok po 1500 eur“, tak je to pre neho omnoho ľahšie pochopiteľné, keď mu to dáš na kusy a na tú jednu objednávku ako keď mu dáš jedno veľké číslo. Preto sú dôležité štatistiky. Preto my v tom kontrolingu musíme rozdeliť tie dáta na 4 kôpky, alebo minimálne na 3. Musíme sa pozrieť, ktoré tie štatistiky sa týkajú firmy a ktoré sa týkajú projektov, procesov a zamestnancov. A vždy to musíme kontrolovať z vrchu. Niektoré veci dobre fungujú, tak ja sa nepotrebujem presne pozrieť, či ten Jano spravil 14 objednávok alebo 13 objednávok keďže splnil plán na 102 percent. Treba si pozrieť naozaj ako mi funguje firma a potom keď nefunguje niečo v tej firme alebo vidím, že mám tam nejakú disharmóniu lebo niektoré veci, čísla mi nekorelujú. Napríklad keď mám dobre spravený finančný plán tak percentuálne plnenie fakturácie by malo byť približne také isté ako plnenie hrubého zisku. Keď sa mi tieto čísla rozídu viac ako 5 percent už viem, kde je problém a idem hľadať chybu a idem o stupienok nižšie, idem sa pozrieť do projektu. Aké sme plánovali projekty, ako sme robili kalkuláciu (to je tá cenotvorba), aká je skutočnosť a aký je rozdiel a kde mi vyskakovali tie položky? Prečo tá položka takto vyskočila do plusu aj do mínusu? Viem to, že to dopadlo omnoho lepší, do budúcna urobiť ako zlepšenie toho systému? Alebo zas naopak. Viem sa poučiť, že sme spravili chybu a do budúcna tomu predišli? Keď tam vidím tak idem zase o stupienkom nižšie pozerám sa na zamestnancov a na procesy. V malých firmách väčšinou procesy ´= zamestnanec. Vo veľkej firme jeden proces môže robiť niekoľko zamestnancov, takže tam to pozerám ešte o level nižšie. Pozerám sa zase: Koľko mal spraviť, koľko spravil, či mi sedia tie dáta a ako môžem tomu zamestnancovi pomôcť? Lebo málokto si uvedomuje, že za úspech zamestnanca je zodpovedný jeho líder.

Viliam Bendík: Dobre, ja ti dám ešte záludnú otázku. Toto znie teoreticky veľmi jasne. Urobím si plán, rozdelím si ho na kvartáli alebo na mesiace, dám tam nejaké čísla a teraz pozerám každý mesiac: Urobil som neurobil som? A tak ďalej. V takej anglickej hantírke sa tie štatistike o ktorých hovoríme volajú KPI. Ale ako si ich určiť, podľa čoho? Námatkovo si hovorím: ,,Okej, však viem náklady, viem koľko mám vygenerovať, tak z toho to vychádza? Alebo ako mám pristupovať k tomu?

Soňa Sopóci: Áno! Presne si trafil klinec po hlavičke. Veľakrát sa robia štatistiky alebo kvóta tých štatistík KPI od spodu: Zamestnanec môže urobiť 15 stretnutí denne. Dobre tak to je 15×20 to je 300 stretnutí za mesiac. Nejak takto sa zospodu dávajú. My sa na to musíme pozerať cez ten obchodnícky lievik. Aké my máme konverzie medzi jednotlivými stupňami toho obchodného prípadu? Keď ja tu mám získať jeden milión euro na fakturácii, koľko musím prijať objednávok na to, aby som si bol istý, že vyfakturujem jeden milión za ten rok? Väčšinou ja tam dávam napríklad 10 percentné navýšenie. Z koľko cenových ponúk mi tie prijaté objednávky prídu? Jedna k piatim? Jedna k desiatim? Aká je úspešnosť tohto obchodníka? Takže ja vždy musím ísť od tej koncovky, od tej štatistiky tej firmy. Firma má spraviť jeden milión euro a rozbiť to na tie jednotlivé kroky, ktoré nasledujú predtým. To čo si spomínal: fakturácie, to už chytáme líšku za chvost. Pred fakturáciou sú prijaté objednávky, pred prijatými objednávkami sú tie cenové ponuky, obchodné prípady a noví klienti,  ktorých hľadáme. Ja vždy robím tie štatistiky na finančnej ale aj na kusovej báze. Pozerám sa aká má priemernú veľkosť objednávka napríklad 17000 eur. Koľko musí mať cenových ponúk, aby som mala tých 17 000 pokrytých. Čiže z tohto potom vypadávajú. A samozrejme, keď mám viacero zamestnancov, tak ten veľký obchodný plán sa potom rozdelí medzi tých 3-4-5 obchodníkov. Aby sa nestalo, čo sa mi stalo v jednej firme, ktorá je tuto kúsok od nás, že sme sčítali obchodný plán obchodníkov. Tam chýbalo 40%, voči tomu, čo bol vlastne obchodný plán firmy. ,,A tých 40% čo?“ – ,,To nejako príde…“ – ,,Aha, good luck“. Takže takýmto spôsobom treba práve spraviť tu kvótu tej štatistiky, toho KPI.

Viliam Bendík: Toto je podľa mňa veľmi dôležitá vec, ku ktorej sme sa prepracovali. Takže na začiatku hovoríme o nákladoch, potom hovoríme o tom, koľko musíme vygenerovať zisku z faktúr a tak ďalej, koľko objednávok, aby sme dosiahli ten svoj cieľ, ktorý sme si stanovili. A je dôležité si povedať, že ak tvoríme nejaký plán, tak netreba ho robiť od spodu hore, ale vždy ho treba robiť od tých veľkých cieľov a rozmieňať ho na drobné smerom dole. To je taký lievik – ako to ty voláš: obchodný lievik. V podstate s pohľadu marketingu je tento konverzný lievik známy asi všetkým. Na to aby, som mohol predať na webe X objednávok, tak na to potrebujem aby mi na ten web prišlo X krát 10, 100 ľudí, takže zhora dole si to viem pekne rozmeniť. Dobre, čiže takto nejak si to vieme vyskladať. Musí to mať hlavu a patu. Musí to mať hlavne ten cieľ. Ty máš veľa skúseností lebo radíš firmám, ako toto celé, čo sme teraz rozprávali, majú urobiť. Vedela by si nám na záver, zo svojich skúseností, povedať niečo v tom zmysle, že kde sú tie najväčšie zádrhele? Prečo sa nedarí a firma stagnuje? Čo sú také najdôležitejšie veci, ktoré by sme si mali uvedomiť aby sme sa posúvali dopredu?

Soňa Sopóci: Viac menej, prečo firmy stagnujú? Väčšinou stagnujú preto, lebo keď si nakreslia ten dlhý proces tvorby toho produktu… Ja vždy hovorím: Najprv musím mať myšlienku, cieľ, účel a potom musím nájsť ľudí, ktorí to spravia. Musím nájsť nejaký marketing, ktorý vytvára dopyt na to aby som mohol spraviť predaj. Potom zohnať peniaze na to aby som to zrealizoval. Pýtam sa klienta, či je spokojný s tým produktom a na základe toho vyhodnocujem, či tie predošlé procesy boli dobré. Pozriem sa na to, ako skončil ten projekt, na základe toho potom viem získať cez vyhlásenie mojich úspechov a cez budovanie  PR nových klientov, ktorí zase prídu za mnou, že niečo chcú. Máme nejakú myšlienku a celý tento kolobeh sa stále otáča. My musíme v tejto časti toho hlavného procesu budovania… To je vlastne princíp ISO – ako vytvoriť kvalitný proces/produkt. Nemôžem to zobrať iba od prijatia objednávka a tuto to odovzdám klientom. To nie. Predtým a potom je strašné kvantum vecí, ktoré musíme robiť a musíme sa stále snažiť. Vždycky, keď sa niečo stane – dobré aj zlé – sa sa z toho poučiť. Keď idem do firmy a spýtam sa, ako dopadol tento problematický projekt: „Výborne“ – ,,A prečo dopadol výborne?,, – ,,Mali sme šťastie“. Ja im na to poviem: ,,Nemali ste šťastie. Čo ste urobili inak, ako inokedy? Čo ideme zaviesť? Ako upravíme systém aby ste to urobili aj nabudúce tak isto?“

To je jedna z vecí, prečo firmy vedia rásť alebo naopak, nevedia rásť, lebo sa stále ponáhľajú. Bežia za tým zákazníkom bez toho, aby sa zastavili a premýšľali, čo je naozaj dôležité. A v súvislosti s tým controllingom ja vždy hovorím, že je treba zaviesť radšej trochu menej a potom trochu pridávať. Štatistika má vtedy zmysel, keď ten človek ktorý s ňou robí ju vie ovplyvniť. A akým spôsobom má na ňu dosah. Je dôležité naozaj dobre stanoviť štatistiku, aby merala produkt. Čo chceme od toho zamestnanca? Typickou štatistikou policajta je bezpečnosť? Alebo počet pokút, ktoré vyberie? Za čo je lekár platený? Za to, koľko má pacientov, nie za to, koľko má zdravých ľudí v ordinácii. Ideálna štatistika pre opravára výťahov je, že robí len fiktívnu údržbu a nerobí korektívnu údržbu. Takže sa bavíme len o tom, že robí veľmi dobre servis a tie výťahy sa nekazia. Takže čo naozaj potrebujem, čo má byť výsledkom, to meriam. A či to ten človek vie nejakým spôsobom ovplyvniť. Či dám asistentke štatistiku počtu odoslaných zásielok? No áno, ona ich musí dať do tej obálky, ale ako ona ovplyvní, koľko tých zásielok príde? Čiže treba naozaj zdravý rozum do toho dať a treba sa na to pozerať tým spôsobom, že čo tej firme prinesie. A vždy 3 mesiace, to je také prechodné obdobie na to, že… Vždycky, keď robíme chyby… Vypláva nám nejaká hlúposť…. Štatistiku musíte vedieť overiť, keď ju neviete overiť na čo ju budeme sledovať? Čiže to sú také jednoduché veci, ktoré potrebujeme zaviesť aby ľudia v tom videli zmysel. Samozrejme, keď mám zamestnancov, tak na ne uviesť nejaký motivačno mzdový systém a to by sme si mohli dať niekedy inokedy ďalší podcast lebo to je téma sama o sebe, ktorú veľmi často prednášam práve kvôli tomu, aby sme vedeli spravodlivo hodnotiť ľudí, aby sme nehodnotili od pracovitosti, ale od produktivity.

Viliam Bendík: Soňa, toto je naozaj na jednu obrovskú tému, už len to, že sme sa dneska pokúsili načrtnúť, akým spôsobom urobiť plán, strategický, finančný, ako stanoviť základné štatistiky a ako ich kontrolovať. To sú oblasti o ktorých by sa dalo rozprávať hodiny a hodiny. My na to nemáme priestor v tejto chvíli, ale pokiaľ vás, poslucháčov, zaujíma nejaká téma do väčšej hĺbky, napíšte nám na portáli: www.narovinu.online. Nájdete tam na nás email a my sa pokúsime zorganizovať potom do hĺbky tému, ktorá vás zaujíma najviac. Pre mňa najdôležitejšie čo si povedala je, že čokoľvek dokončíme, akokoľvek to dopadne, tak je dobré sa v tú chvíľu zastaviť a zhodnotiť si to. Čo bolo dobré, čo bolo zlé a čo sa možno dá systematizovať. A to je pekný obraz toho, ako sa dá posunúť to podnikanie dopredu a skvalitniť ho. Ja ti v tejto chvíli chcem poďakovať za to, čo si nám za svojich dlhoročných skúsenosti porozprávala a je možné, že se ešte stretneme niekoľkokrát v iných podcastoch a pozdravujem aj tvojich kamarátov zo Zvieratkova.

Soňa Sopóci: Ja by som ešte chcela dodať, že kebyže má niekto nejaké problémy, nech sa ozve. Načo vymýšľať koleso, keď už je vymyslené? Naozaj veľakrát majú ľudia zábranu sa ozvať a vypýtať si nejakú pomoc, kľudne sa ozvite, ak budem vedieť, pomôžem.

Viliam Bendík: Ďakujem za vyrozprávanie svojich skúsenosti a prajem ti, aby sa ti naďalej darilo tak ako doteraz a pozdravujem aj tých dvoch papagájov.

Počúvali sme ďalšiu epizódu podcastu Na rovinu o podnikaní, dnes o veľmi dôležitej téme, o finančnom a strategickom plánovaní vo firmách, o tom ako to merať a ako sa z toho poučiť a mali sme na linke hosťa Soňu Sopóci z firmy Affida. Dopočutia a budeme sa počuť o dva týždne. Počúvali ste Na rovinu o podnikaní, dvojtýždenný podcast  spoločnosti Prosight Slovensko. Podcast Na rovinu o podnikaní nájdete vo vašich mobilných podcastových aplikáciách, alebo na streamovacej službe Spotify, ale aj na webe www.narovinu.online. Strih a produkciu zabezpečila spoločnosť Button media. Dopočutia o dva týždne.

Pridaj komentár